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浅谈大连软件业
2010/6/22 11:08:30 来源:奈特软件 作者:奈特 浏览次数:9855次

一:对日外包部分


1、2000年至今,软件需求的透支
    在2000年前,中国对日外包尚不成规模时,日本的软件主要是由日本软件公司设计开发测试等,成本高,精力有限。在此情况下,软件的需求和开发,都是在循序渐进、平稳增长的态势下发展。而到了2000年后,随着中国对日外包的成熟和规模化,越来越多的日本项目(部分设计、开发、单体测试阶段)移师中国,一方面大大降低成本,另一方面解放日本软件人员承担更多的项目。在不考虑通胀和汇率问题,对日本软件公司来说,同一个软件,2000年前后的成本差距一般会在1/4-1/2,这部分差距也会体现在日本软件需求公司。因为成本的降低,更多对软件有需求的公司开始大规模地参与进来,在短时间内对日外包急剧膨胀,也催生了很多小的对日外包公司,对日外包在大连遍地开花,一片欣欣向荣的景象。而对于日本的软件需求,改变了以前循序渐进、平稳增长的态势,一下子膨胀起来,把未来几年的需求都膨胀进来了。偏巧又赶上全球经济危机,这种透支行为的后果就会加速地放大地表现出来。

2、日本软件需求现状:改造期
    日本软件已经发展了几十年,无论是软件公司还是软件需求公司,对软件的认识都已经非常深刻,对软件的依赖度也很高。不论是哪个行业,多大规模的公司,基本都有运行多年的软件,新规软件已经达到一定的饱和度。但随着社会的进步、企业的发展、经营模式的变更,已有软件已经不能完全胜任现在的需要。这就需对现有的软件进行改造升级,以更好地服务于企业。因为对日外包这个相对的改期,对日本经济大环境的依赖度也越来越高,经济好了,就花钱升级;经济不好,就时不升级。这就使得中国对日外包的风险加大。

3、日本的民族特性:细,不信任,乐意沟通
    事无巨细是日本人做事的态度,不论什么都标准化文档化是日本人做事的方法,这就决定了日本产品的严谨性和高质量。同样,日本客户也希望对方能够如此。不信任体现在日本民族不信任那些自认为不如自己的民族,转而不信任这个
民族的每一个人。从软件的角度,不信任中国人能够自己管理保证质量保证进度,
就会通过各种方式参与到你的项目管理中去。
    乐意沟通体现在希望对方就项目的业务、进度、质量、文档等经常地提问、交流,沟通得越多,日本人就认为你对项目的理解和把握度就越高。日本客户也很希望你能够多提供些他希望的数据和信息,如果你不能及时主动地提供,客户就会通过自认为有效的各种文档强迫你填写来获取需要的信息。

4、利润低,但规范有保障
    对日外包项目范围主要是开发和单体测试,只有少部分的详细设计和结合测试。因为中国从事的是最低端的开发和单体测试,单价就很低,而又随着中国劳动力成本的增加,对日外包中单纯的低端工作,利润也会越来越低。尽管对日外包
利润低,但对日项目不论是从设计还是文档都非常规范,中国人据此来开发会非常顺利,开发出来的产品也相对有保障,费用结算也很规范。但,因此,中国人就很难提高需求分析和设计能力。

5、未来对日外包的核心竞争力和新的利润增长点
    随着各个公司对日本项目开发流程的熟练和规范,能够接包并顺利完成已经失去了核心竞争力。能不能把项目质量提高到客户完全满意甚至高于客户期望的程度,能不能完善并保证后期服务,将会成为未来对日外包的核心竞争力。因为对日外包利润低,又要提高质量增加竞争力从而增加成本,这就需要寻找新的利润增长点。一个软件的利润绝大部分在于前期的需求分析,中期的基本设计详细设计,以及后期的结合测试集成测试。需求分析和集成测试却是我们无法参与的,而根据多年对日外包的经验,一定的设计能力还是有的,如果能够参与更多的基本设计详细和结合测试,利润自然就会提高很多。

6、对日外包项目管理的核心
鉴于以上所谈,如何在项目管理中体现,来保证对日外包的持续性和效益性。
<1>对外
.关系明确,双方是合作互利关系,而不是上下级隶属关系。
.向客户争取更多的前期准备时间,深入理解项目业务资料及功能资料。在项目进行的过程中,提前选择不同类型的on-line和batch做一个,
 尽可能把项目中的未知因素变成已知因素。
.主动沟通,向客户提供关键数据和客户想要的数据。不确定的业务或功能点,不要猜测,要敢于向客户询问和讨论。
.进度报告时,每一个on-line或batch的进度都要详细说明,如果有延迟,要说明延迟原因及对应策。给客户一种感觉,目前的延迟在可控制范围之内。
.做管理笔记。把项目中重要问题的背景、解决办法、效果等记录下来,为以后的项目管理做参考。
.每天要有固定的时间来思考,包括项目、客户、团队等。
.必要的提案。
.尽早让客户产生信任感,以免被客户强制做更多的低效果的事情,这样就有精力和时间做有用的事情,提高项目的成功率。
<2>对内
.尽可能让团队成员参与项目计划制定、工作分配及项目管理中。
.懂得放权与收权,敢于放权给团队成员,同时要做好应对措施。
.不定时地采用各种方法提高团队士气、凝聚力,项目紧张时要放松大家的神经。
.责权明确,在项目初期最好就有职责分配矩阵。
.适时明确的奖惩。很多时候,惩罚比奖励效果更好。从心理学讲,人规避责罚要比获得奖赏的愿望强。
.对待工作严肃认真,对待团队成员严格随和。
.变更和障害的跟踪监控。
.版本管理。
<3>对个体
.通过观察和交谈随时了解每个团队成员的工作情况和心理情况,以便及时调整。
.信任和认可,让团队成员获得成就感。
.关键时候要勇于为团队成员充当挡箭牌,让大家感觉到安全。


二:国内自主部分


1、市场前景
    毫无疑问是巨大的,发展模式从最初的外国公司设计到中国公司设计开发到最终的中国公司设计外国公司开发,让中国软件公司从目前的接包方转换为发包方,大型企业将会通过兼并或者新建组成自己的软件部门或子公司。但时间漫长,道路曲折。

2、市场现状
<1>
掌权人年龄思维
    目前多数大公司的实际掌权人还都是60后,甚至50后,多数人习惯了自己动手丰衣足食,只相信自己的双手,对于看不见摸不着的软件不相信,也不愿相信。另一方面原因则是开发了软件,会关系到一部分人的饭碗。
<2>需求不明确
    目前有软件开发需求的公司,心里有一个自己想要的东西,但却无法清晰地表达自己的需求,往往是待软件公司做成第一个版本后,通过不断变更和完善来达到自己心里的样子。
<3>变更频繁
<4>过程不规范

3、软件公司现状
    虽然目前国内市场存在各种问题,但对于纯粹做国内市场的软件公司来说,也有一些通病。
<1>重视结果,忽略过程,文档不齐全
<2>重视交货,忽略测试和维护

4、国内项目项目管理的核心(只谈与对日项目不同的地方)
<1>
对外
.采用引导和合作的方式,与客户一起做需求调研及分析。
.关键文档及约定的契约化。
.Demo版的做成及确认,把尽可能多的变更提前。
.风险的识别分析及应对监控。
<2>对内
.文档的完善及实时更新。尤其是需求设计文档和变更文档。
.编码规约及风格的统一。
.强化测试,保证质量。
.文档及工作规范的重要性的灌输。
.试应用。

三:中国软件市场的冬天
1、全球经济危机大环境
2、中国民族特性,等
3、现有掌权人的平稳退休心态
4、市场逐渐规范期
5、3-5年的合并整合期
    鉴于以上原因,预计中国的软件市场会有3-5年的冬天。而冬天,正好是“补身体练内功”的最佳时机,练就软件公司的软硬实力,等春天来临时一展拳脚大力开拓国内市场。

 

 
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